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Entscheidungen sind in dem
Moment, in dem man sie trifft, immer nur so gut, wie man sich damit fühlt.
Ob eine Entscheidung
tatsächlich richtig oder falsch ist, lässt sich erst im Nachhinein sagen. Ein
Plan mag noch so brillant sein, klappen muss er. Egal welchen Job Sie annehmen,
welchen Bewerber Sie einstellen, welchen Partner Sie wählen, in welche Aktien
Sie investieren, welche Produktstrategien Sie festlegen, welche Taktik Sie bei
einer Preisverhandlung verfolgen, Entscheidungen folgen immer dem Prinzip von
Trial and Error.
Da helfen auch die
wissenschaftlichsten Entscheidungstheorien nichts. In der
Betriebswirtschaftslehre gibt es bemühte Ansätze, Verfahren zu analysieren und
Theorien zu entwickeln, wie man die „richtige“ Entscheidung trifft. Die
Wirtschaftsnobelpreise wurden häufig auf diesem Gebiet vergeben. Derartige
Theorien beinhalten durchaus erhellende Erkenntnisse, das große Manko ist aber,
dass es eben nur Theorien sind. Als solche setzen sie klare Informationen,
konstante Motivationen der Mitspieler, und einen definierten Regelrahmen voraus.
In der Praxis mangelt es in der Regel an allen Dreien. Wir wissen nicht mit
objektiv feststellbarer Genauigkeit, welche Stärken oder Schwächen ein Bewerber
hat, welcher Job tatsächlich für den nächsten Karriereschritt sorgt, welche
Ideen die Konkurrenz auf Lager hat, wie Kunden eine neue Idee oder ein neues
Design annehmen werden und inwieweit nicht irgendwelche Finanzkrisen,
Naturkatastrophen oder Trendschwünge im Käuferverhalten unsere schönen Pläne
durchkreuzen. Für den einzelnen Entscheidungsfall sind Theorien kaum brauchbar.
Wären sie es, könnte man Entscheidungen Computern oder BWL-Studenten
überlassen.
Unser Wissenschaftsglaube
lässt aber so schnell nicht locker. Da gibt es doch in der Mathematik das Gebiet
der Wahrscheinlichkeitsrechnung. Also flugs eine Liste der möglichen
Alternativen und Risiken zu einer Entscheidung zusammentragen und deren
Wahrscheinlichkeiten kalkulieren. Das Dumme ist nur: Die
Wahrscheinlichkeitsrechnung setzt entweder das Prinzip des Zufalls voraus
(Stochastik und Kombinatorik) oder arbeitet mit großen Grundgesamtheiten
(Statistik). Beide Kriterien taugen aber nichts, wenn eine Entscheidung für
einen Bewerber, für eine Verhandlungstaktik, für oder gegen einen neuen
Geschäftsbereich ansteht. Dann kann die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs oder
Fehlschlagens nur geschätzt werden – und jede Schätzung ist subjektiv, auch wenn
die Schätzung von einem „Experten“ kommt. Nicht einmal Aktienmärkte agieren nach
dem Zufall. Die Entwicklungen der Börsenkurse folgen klaren Regeln mit
überschaubaren Parametern. Deren Eintreten ist aber nicht vorhersehbar.
Dritter Versuch: Best
Practices. Schauen wir mal, wie andere erfolgreiche Firmen oder Personen agiert
haben. So intensiv man sich auch mit Superstars wie Steve Jobs, Bill Gates, Jack
Welch und Konsorten auseinandersetzt, deren Erfolgsrezepte können auf die
Entscheidung über eine anstehende Position, einen Bewerber, eine Strategie, etc.
nicht so einfach, ja meist gar nicht übertragen werden. Dieses Studium ist –
ähnlich wie bei der Auseinandersetzung mit betriebswirtschaftlichen
Entscheidungstheorien – sicherlich erhellend und vielleicht ganz gut für die
Bildung, eignet sich aber nicht für eine anstehende Entscheidung. In eine
ähnliche Richtung gehen so genannte „lessons learned“ Moratorien, also
Erfahrungsberichte aus vergangenen, meist fehlgeschlagenen Entscheidungen,
Projekten, Firmenübernahmen, etc. Der Sinn ist, persönliche Erfahrungen zu
übertragen auf das Unternehmen, im Sinne einer lernenden Organisation. Selbst
wenn der Austausch solcher Erfahrungen funktioniert (und das tut er nur in
seltenen Fällen), haben sich die Rahmenbedingungen für die nächste anstehende
Entscheidung meist wieder verändert. Pech gehabt.
Es tut mir leid: Es gibt
keine Möglichkeit, Entscheidungslagen zu objektivieren.
Je schwerwiegender und
riskanter eine Entscheidung, z.B. die Übernahme eines Unternehmens und deren
Integration, desto eher entscheidet neben dem gesunden Menschenverstand
letztlich das Bauchgefühl, sehen wir dieser Tatsache einfach ins Auge. Beides
kann man aber kultivieren. Hier einige Tipps dazu.
1. Wir sollten
unser lineares Denken aufgeben – zugunsten eines Denkens in Regelkreisen.
Das Leben ist ein gigantisches, multidimensionales und komplexes Netzwerk von
Abläufen und Entwicklungen, von Ursachen und Wirkungen, und Entscheidungen
liegen irgendwo auf den Knotenpunkten dieses Netzwerks. Dort kann man die grobe
Richtung einstellen, ansonsten muss ständig nachjustiert werden, und das ist
eine Frage der Aufmerksamkeit und des Timings. Ich schätze, dass 90% aller
Entscheidungen reaktiv sind und nur deshalb dringend werden, weil zu lange
gewartet wurde. Wir haben schon immer gewusst, dass wir das Klima verändern,
wenn wir innerhalb eines Jahrhunderts das Kohlendioxid in Erdöl und Kohle
freisetzen, das Pflanzen in der Urzeit über Jahrmillionen gebunden haben. Wir
haben immer gewusst, dass bei der Nutzung von Atomkraft ein Endlager-Problem
entsteht. Wir haben immer schon gewusst, dass die Gesellschaft älter wird und
Renten schwerer zu finanzieren sein werden.
2. Informationen, Daten, Fakten sind notwendig, aber nicht ausreichend.
Bei der Vergabe eines Kredits an ein Unternehmen sind weniger deren
Bilanzkennzahlen oder irgendwelche Basel-II Kriterien wichtig, als das Vertrauen
(das Wort Kredit leitet sich von lat. credere, vertrauen, ab) in das
Management. Spreadsheets, Experten-Gutachten, Präsentationen, Analysen,
Kennzahlen, können eine Objektivität vorgaukeln, von der man sich leicht blenden
lässt. Besorgen Sie sich alle notwendigen Rahmendaten, klar, aber lassen Sie sie
nicht zu Treibern einer Entscheidung werden. Wichtiger sind die Zusammenhänge
und die Einschätzung der Bedeutung dieser Zahlen. Das ist eine rein subjektive
Angelegenheit und erfordert Verantwortungsbereitschaft und ein gerüttelt Maß an
Erfahrung.
Es ist daher eine gute
Idee, schwierige Entscheidungen im Team zu treffen, wenn es gelingt, die
Erfahrung aller zu bündeln. Erfahrungen nützen jedoch dann nichts, wenn sie nur
aus einer Sammlung von Anekdoten bestehen. Wichtig sind Erkenntnisse, die aus
Reflexion gewonnen wurden. Lassen Sie sich also nicht auf Geschichten ein,
sondern bohren Sie nach, was man daraus lernen kann. Erst dann werden
Erfahrungen zum Nährboden für die Intuition. Diese lässt uns automatisch die
richtigen Fragen stellen und den „Riecher“ entwickeln, der künftige Tendenzen am
besten absehen kann.
3. Prinzip
Verantwortung. Auch wenn Sie in einem Unternehmen nur angestellt sind
und letztlich nicht Ihr Geld, sondern das der Firma auf dem Spiel steht:
Entscheiden Sie so, als ob Sie persönlich die Konsequenzen tragen würden, als ob
das Unternehmen Ihnen gehörte. Das hat den läuternden Effekt, dass Sie zu Ihren
Entscheidungen stehen müssen – und nicht auf die Experten mitsamt ihren Analysen
und Gutachten verweisen können. Mit dieser Verantwortung werden Sie
Entscheidungen klar und deutlich vertreten. Legen Sie Ihrem Chef keine
Entscheidungsalternativen vor, hinter denen Sie nicht voll stehen, und die Sie
nicht voll durchdacht haben. Politiker sollten so entscheiden, als wären
langfristig sie selbst (oder ihre Kinder) Betroffene ihrer Entscheidung. Ich bin
sicher, es würde manche Entscheidung anders ausfallen.
4. Prinzip
Flexibilität. Was heute eine solide Entscheidungsgrundlage ist, kann
morgen durch unvorhergesehene Entwicklungen obsolet sein und völlig andere
Entscheidungen erforderlich machen. Was wäre zum Beispiel, wenn Ihr
hochschwangerer Geschäftsplan schief geht? Was ist dann Ihr Alternativ-Plan?
Könne Sie den nicht heute schon umreißen, zumindest ansatzweise? Können Sie
nicht heute bereits „Fall-Back-Positions“ schaffen, Auffangnetze aufspannen?
5. Staying on
top. Verfolgen Sie kritisch die Umsetzung von Entscheidungen. Beobachten
Sie gerade die „weichen“ Entwicklungen. Die Energie, mit der Mitarbeiter,
Partner, usw. Firmenentscheidungen umsetzen, ist meist ein untrüglicher
Indikator für den wahren Erfolg. Haben Sie ein offenes Ohr (und Herz) und vor
allem eine offene Tür, pflegen Sie eine Kultur, in der das schnell spürbar ist,
dann können Sie rechtzeitig absehen, welche Probleme es mit der Entscheidung
gibt, und entsprechend agieren.
Von Immanuel Kant stammt der
Spruch „Unser Entscheiden reicht weiter als unser Erkennen“. Je weiter wir unser
Erkennen ausweiten, umso besser werden unsere Entscheidungen. Nachdem uns
Entscheidungen ein Leben lang beschäftigen, müssen wir ein Leben lang lernen.
Verantwortlich (c) für Text und Inhalt: Josef Wenzl, München.
Er ist Autor des bei bei
Principal erschienenen Buches
'führungs I KRAFT.
Neue Energie im Unternehmen'
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