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Globalisierung – was ist zu tun?
Gegen die Globalisierung zu sein ist so
unsinnig wie gegen die Schwerkraft ankämpfen zu wollen. Sie ist die Konsequenz
aus der Öffnung von Grenzen, der Liberalisierungen in aller Herren Länder und
des damit verbundenen Zugangs zu billigen Arbeitskräften, aber auch zu riesigen
Märkten. Verstärkt wird dies durch die Grenzenlosigkeit der Kommunikation und
Transparenz (Internet) und die Verbilligung des Transportwesens. Wir alle
profitieren davon: ob Fernseher, Computer, Kamera, etc., wir kaufen Produkte aus
Fernost, weil sie bei etwa gleicher Qualität billiger sind. Der Geiz ist geil,
auch wenn wir damit Arbeitsplätze in Deutschland gefährden.
Fast jede Woche berichten die Medien von
einem Stellenabbau bei einem heimischen Unternehmen, während es in Fernost,
Mexiko, oder Brasilien nur so boomt. Genauso häufig gibt es Berichte von
Firmenübernahmen durch „Heuschrecken“. Meist trifft es traditionsreiche, aber
schwächelnde Unternehmen.
Mit harter protektionistischer Hand
gegensteuern zu wollen, funktioniert nicht. Einfuhrzölle für Produkte aus
Billiglohnländern sind ein Schuss, der nach hinten losgehen kann. Wir würden als
Export Weltmeister empfindlich getroffen, wenn etwa China seinerseits
Einfuhrzölle auf unsere Produkte erheben würde. Subventionen, um Investitionen
und damit Arbeitsplätze im Inland zu halten, sind im internationalen Wettbewerb
geradezu anachronistisch. Arbeitsplatzgarantien, Streiks, Kündigungsschutz- und
sonstige Regelungen haben auch nur kurzfristige Effekte. Sie setzen bei den
Symptomen an und nicht bei den Wurzeln.
Kämpfen wir keine aussichtslosen Kriege um
den Selbsterhalt. Bei einem Kostenverhältnis von neun zu eins - eines
westeuropäischen Fabrikarbeiters zu seinem Kollegen in China oder Malaysia - hat
es keinen Sinn konkurrieren zu wollen. Bei Produkten mit hohen Stückzahlen die
zudem leicht und billig zu transportieren sind, werden solche Länder immer im
Vorteil sein. Der Markt lässt keine Wahl: wir müssen mit dieser Entwicklung
mitgehen, wir müssen sie sogar noch intensiver vorantreiben als die Konkurrenz
und das, so hart das ist, notfalls bewusst auf Kosten der eigenen Arbeitsplätze.
Das Beispiel der deutschen Automobilindustrie zeigt, wie einerseits
erbarmungslos, andererseits erfolgreich ein konsequentes Beschaffungsmanagement
sein kann.
Wir müssen uns dem Wettbewerb stellen. Wenn
wir verhindern wollen, dass uns die Wellen erschlagen, müssen wir surfen lernen.
Dabei ist die Ausgangslage gar nicht schlecht. Die Substanz der deutschen
Wirtschaft ist gesund. Wir haben im internationalen Vergleich sehr loyale
Mitarbeiter, die sich stark mit ihren Unternehmen identifizieren. „Employee
Engagement“, welches man etwa in den USA immer wieder fördern muss, kann man bei
uns als gegeben voraussetzen. Der Anspruch auf professionelle Arbeit, Qualität
und Innovation muss nicht gepredigt werden, er wird gelebt.
Was entwickelt werden muss, ist der
„Mindset“. Wir Deutschen sind zu deutsch, deshalb werden wir im Ausland oft als
Außenseiter betrachtet. Wir sind zu langsam, bürokratisch und unflexibel, zu
verliebt in Besitzstände, Titel und Komplexitäten (und damit hervorragende
Forscher), zu reserviert (leider schlägt das auch zum Kunden hin durch) und zu
romantisch - wir erwarten zu sehr, dass die Welt gerecht und fair zu uns sein
müsse. Es wird Zeit uns anzupassen, aber ohne unsere Identität zu verlieren und
ohne unsere Werte zu opfern. Wir müssen uns öffnen für fremde Kulturen. Wir
müssen die Welt zum Dorf machen und Feindbilder überwinden, ohne zu
vertrauensselig zu werden. Wir müssen unsere Vornehmheit durch ein gutes Maß an
Gerissenheit ersetzen, gerade in den fernöstlichen Märkten.
Zum zweiten, wir müssen uns wieder auf
betriebswirtschaftliche „Basics“ konzentrieren, ohne ein schlechtes Gewissen zu
haben. Finanzielle Stärke, damit Profitabilität und Wachstum müssen als
selbstverständliche Werte eines Unternehmens wieder anerkannt sein. Sie sind
noch der beste Schutz vor Übernahmen oder Stellenabbau. Zu diesen Werten müssen
wir stehen, auf jeder Ebene des Managements. Wir sollten aufhören, unsere
Mitarbeiter als „Arbeitnehmer“ zu behandeln, sondern wir müssen sie durch einen
pro-aktiven Führungsstil als Mitunternehmer fordern und fördern und ihr
Potenzial für die anstehenden Herausforderungen mobilisieren.
Drittens, so dynamisch und kostenorientiert
die globalisierte Wirtschaft jeden Tag ist, es kommt darauf an, in mittel- und
langfristigen Zielen und Werten zu denken. Wichtig ist aus der Menge
hervorzustechen und einen Namen, ein Gesicht zu schaffen, das für etwas
Besonderes steht. Die konsequente Stärkung des Marken- oder Firmenimages ist
heute wichtiger als das nächste Quartalsergebnis. Unternehmen wie Porsche oder
Loewe zum Beispiel machen das vor.
Der Kampf um den kostengünstigsten Zulieferer
muss zwar gekämpft werden, er darf zum Kunden hin aber nicht sichtbar sein. Es
ist Gift, wenn man den Produkten ansieht, dass sie billig produziert wurden.
Gute Unternehmen achten darauf, dass das subjektive Erleben des Produktes durch
den Kunden unter keinen Umständen vernachlässigt wird, egal wo das Produkt
hergestellt wird. Der Service muss stimmen, das Unternehmen muss lokal präsent,
sichtbar und erreichbar sein. Die Bedienungsanleitungen sollten als
Aushängeschild betrachtet werden.
Bei allem Verständnis für den Kostendruck,
achten wir darauf, das Kind nicht mit dem Bade auszuschütten. Oft wird neben der
Volumen-Fertigung auch die Prototypen- und Vorserienfertigung in
Niedriglohnländer verlagert, also Bereiche an der Schnittstelle zwischen
Produkt-Entwicklung und Fertigung. Gerade an dieser Stelle sind Qualität und
„Time to Market“ die kritischen Parameter, nicht die Kosten. Das Know How dort
zählt zu den Kronjuwelen eines Unternehmens, es sollte nicht leichtfertig
weggeben werden.
Zu guter Letzt: Stärke und Agilität sind
wichtiger als Größe. Schnellerer Technologiewandel, kurzlebigere Produktzyklen,
Taktiken der Konkurrenz, usw. erfordern ständige Beobachtung, schnelle
Entscheidungen und zügige Umsetzung von Veränderungen durch eine motivierte
Mannschaft. Deutschland ist im internationalen Vergleich eher mittelständisch
gewichtet, für das Agieren im globalen Umfeld ist das ein großer Vorteil. Sie
müssen nicht mit Anforderungen herumschlagen, die an große Konzerne gestellt
werden. Sie haben keinen so kurzfristigen Ergebnisdruck und müssen keine
umfangreichen Quartalsberichte veröffentlichen und diskutieren. Sie können sich
ihre Nische suchen und dort sehr profitabel sein. Sie müssen nicht die Nummer
eins oder zwei sein, um Investoren bei Laune zu halten, und sie müssen nicht
ständig akquirieren oder verkaufen. Sie haben auch nicht den Druck, zweifelhafte
Synergien realisieren zu müssen und können sich schlankere Organisationen
schaffen, mit klaren Verantwortungen, transparenter Leistung und kurzen
Entscheidungswegen.
Ein Unternehmen macht im globalisierten Markt
dann vieles richtig, wenn es aus Marktorientierung heraus auf harte
betriebswirtschaftliche Faktoren (Kostensenkung) einerseits und auf weiche
(Konzentration auf die Stärken) andererseits fokussiert. Denn nichts zählt mehr,
als den Markt zu bedienen - je grenzenloser dieser Markt ist, umso mehr.
Verantwortlich (c) für Text und Inhalt: Josef Wenzl, München
>Thema
Management
(Okt.2007)
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