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Kaum hat es jemals soviel Geld in Umlauf
gegeben wie jetzt. Staatliche Beihilfen und Garantien aus den
Konjunkturprogrammen haben den Liquiditätsbestand aufgebläht wie einen riesigen
Luftballon. Weil die Leute verständlicherweise weiterhin sparen, bleibt das Geld
in Kapitalsammelstellen hängen – bei den Banken. Die müssten sich eigentlich
über das billige Geld freuen und jetzt munter Kreditgeschäfte machen, aber das
Gegenteil ist der Fall. Die Banken halten sich zurück, verlangen Kreditzinsen in
unveränderter Höhe obwohl die Refinanzierung noch nie so billig war.
Man muss verstehen, was bei den Banken
„abgeht“: Durch den Schock der Finanzkrise sinkt die Risikobereitschaft in der
Wirtschaft generell in den Keller, warum sollten die Banken hier eine Ausnahme
bilden? Auslandsbanken ziehen sich in ihre Heimatmärkte zurück, was Auswirkungen
auf den Syndizierungsmarkt hat (das ist der Markt der Konsortialkredite zur
Finanzierung von Großprojekten und Großkonzernen). Sparkassen sind schwer durch
ihre Landesbanken belastet, ihre Kreditportfolien sind durch schwächere
Bonitäten gebeutelt, die der deutschen Großbanken auch. Diese beschäftigen sich
zusätzlich noch mit Fusionen, Restrukturierungen und Wertberichtigungen auf
ihren Wertpapierbestand. Wem es noch gut zu gehen scheint sind einzelne
Kleinbanken und Genossenschaftsbanken.
Was die Bonität ihres Kreditportfolios
angeht, müssen die Banken natürlich alarmiert sein. Bei mittelständischen
Betrieben hat es jetzt erst die Jahresabschlüsse für 2008 gegeben. Wie 2009
gewesen sein wird, sieht man erst Mitte 2010. Bis dahin wird die Nervosität der
Banken nicht ruhig halten. Bereits jetzt machen sie Druck hin zu Kürzungen von
bestehenden Kreditlinien. Bei Neukrediten und Kreditverlängerungen versuchen
sie, härtere Konditionen durchzusetzen: kürzere Laufzeiten, strengere Auflagen,
höhere Margen = teurere Zinsen. Nicht selten drücken Banken als Gegenleistung
für ihre Kreditbereitschaft ihren Kunden andere Bankleistungen auf (Anlagen,
Zahlungsverkehr, Außenhandel, etc.). Kredite zur Finanzierung von
Unternehmenskäufen sind sehr problematisch geworden, High-Leverage und
syndizierte Kreditaufnahmen fast unmöglich.
Kredite reichen Banken meist nur noch für
Betriebsmittel und Wachstumsinvestitionen aus. Folgende Finanzierungen werden in
der Regel abgelehnt:
-
Verluste – die sind Sache des Unternehmers / Investors
(sie heimsen ja auch die Gewinne ein).
-
Steuern und Zinsen – diese müssen aus dem laufenden
Geschäft kommen. Daher sind die Preise für die Produkte/Dienstleistungen des
Unternehmens entsprechend zu kalkulieren
-
Kredit-Tilgungen – ebenfalls aus dem operativen Cash
Flow (also aus Projekten oder Betriebsmitteln, für die der Kredit war)
-
Ausschüttungen – klar, diese stammen ja aus
vergangenen Gewinnen, die entsprechenden Finanzmittel sollten also eigentlich
zurückgelegt sein.
-
Ersatzinvestitionen – sollten durch Abschreibungen von
Alt-Anlagen finanziert sein.
Aber Krise ist Krise. Was macht denn nun ein
Unternehmen, dessen Aufträge eingebrochen sind, dem die Liquidität ausgeht, das
ums Überleben kämpft?
Was nicht helfen wird, ist seine Energie
darauf zu verwenden, die alte „störrische“ Bank raus zu werfen und eine neue zu
suchen. Kredit-Shopping kommt auch bei der vermeintlich neuen Bank nicht gut an.
Man selbst würde nicht anders reagieren. Eine Ergänzung mit einer weiteren Bank
ist sinnvoll, solche Absichten sollten aber mit der bestehenden Bank abgestimmt
werden. Vielfach ist sogar eine Zusammenarbeit der beiden Banken möglich.
Ich empfehle drei Schritte: (1) Hausaufgaben
machen (2) Sich strategisch ausrichten (3) Reden.
Zu (1) Das naheliegendste ist zunächst, einen
eventuell hohen Berg an Kundenforderungen abzubauen. Immer wieder frappierend,
gerade in kleinen und mittelständischen Betrieben, wie lax das Mahnwesen
betrieben wird, und wie wenig der Außendienst auch in den Prozess des
Eintreibens von Zahlungen eingebunden ist (Vertriebsprovisionen sollte man so
lange zurückhalten, bis Kunden bezahlt haben).
Etwas schwieriger, aber genauso dringend, ist
meist die Optimierung des Lagerumschlages. Hier ist oft sehr viel Geld gebunden.
Notwendig ist hier erst einmal eine Analyse des bestehenden Bestandes und wie er
abgebaut werden kann. Dann sollte man auch die Beschaffungsprozesse,
Lieferzeiten, Zahlungsziele Kommisssionsläger-Modelle, Optimierung von
Stücklisten-Materialien schon in der Entwicklungsphase, usw. ansehen, inwieweit
dies optimiert werden können.
Für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
eines Unternehmens ist nicht die Finanzabteilung zuständig, sondern die
Geschäftsleitung und das gesamte Management. Die Umsatz- und Ergebnisentwicklung
muss regelmäßig, zeitnah berichtet und diskutiert werden. Jahresabschlüsse
müssen schnell stehen, mit klarem Verständnis der Zahlen und einem offenen
Lagebericht (den Banken sich besonders genau ansehen).
Eliminierung von Kosten und Komplexitäten.
Dieser Bereich geht meist mit der Streichung von Stellen einher, ist unpopulär
und Kräfte zehrend, da die Widerstände enorm sein können. Es hilft jedoch
nichts. Wenn konkurrenzfähig bleiben, ja wer überleben will, muss ran. Ich
verstehe Unternehmen nicht, deren Auftragseingänge – wie in einem realen Fall -
ganze 80 Prozent (!) eingebrochen sind, die nur 10 Prozent der Belegschaft
abbauen.
Grundsätzlich gelten folgende Empfehlungen:
(i) Besser stark als schwach – lieber einmal einen tieferen Einschnitt als
mehrere halbherzige nacheinander. (ii) besser schnell als langsam – und wenn es
nicht weh tut, stimmt was nicht. (iii) ultimative Verantwortung: solche Projekte
sind erste Führungsaufgabe. Also: hinstellen, Fakten klarmachen, dabei allen in
die Augen sehen (besonders den Mitarbeitern, die von Personalabbau betroffen
sind) - und durch.
Zu (2) Bei allen Hausaufgaben: Ist das
Geschäft künftig tragfähig? Mit anderen Worten: wie komme ich aus dem Loch und
kann wie bleibe ich draußen? Dazu sind Antworten notwendig auf folgende Fragen:
Wie sieht der Markt aus, wie ist die Konkurrenzsituation, was tut die Konkurrenz
(und was hat das für Folgen), - und was tun wir? Was tun wir, wenn’s nicht
klappt (wie reagiert das Unternehmen auf Umsatz- und Ertragseinbrüche, wie
merken wir solche Entwicklungen überhaupt rechtzeitig?). Das ist hier schnell
geschrieben und gelesen, erfordert aber eine Unmenge an mentaler Klarheit und
Verbindlichkeit mit allen Kennern des Geschäfts im Unternehmen. Und schließlich
das aktive, lebendige Kommunizieren.
So, nun zu (3): Wenn die Hausaufgaben gemacht
sind, und die Strategie klar ist, heißt die Devise Reden. Mit Lieferanten und
Partnern, mit Investoren und Mitarbeitern, mit Kunden und Behörden und – mit
Banken. Banken tun das, was sie als Außenstehende tun müssen:
Kennzahlen-Relationen erschließen, um die Kreditdienstfähigkeit zu ermitteln. In
der Regel ziehen sie die Jahresabschlüsse der letzten drei Jahre und die
Planbilanzen für die nächsten 2 bis 3 Jahre heran. Eine Liquiditätsplanung ist
ebenfalls notwendig. Nur: in Zeiten der Krise gibt das alles nicht viel her. Und
das wissen die Banken auch.
Der Kernpunkt im Umgang mit Banken ist: Wer
plausibel darlegen kann, wie er in durch die Krise kommt, der bleibt
kreditwürdig. Das Wort Kredit leitet sich ab vom Lateinischen credere,
anvertrauen. Vertrauen kann man nur haben zu Menschen, nicht zu Kennzahlen, wenn
es um den Fortbestand eines krisengeschüttelten Unternehmens geht. Daher ist
notwendig, dass man sich häufig mit Bankern bespricht (einmal pro Quartal). Der
Gesprächstoff sollten nicht nur die Bilanzen, Planungen und Kennziffern sein,
sondern das Ergebnis der Hausaufgaben (siehe 1) und die Strategie des
Unternehmens (siehe 2). Ich habe erlebt, dass manch Banker sich davon anstecken
ließ.
Verantwortlich (c) für Text und Inhalt: Josef Wenzl, München.
Er ist Autor des bei bei
Principal erschienenen Buches
'führungs I KRAFT.
Neue Energie im Unternehmen'
Pflichtlektüre
für alle,
die
beruflich weiterkommen und die Ursachen
der
Wirtschaftskrise verstehen wollen!
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