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Die Gallup Studie ist
zwar schon etwas alt (2003/2005), es ist aber nicht zu erwarten, dass sich die
Ergebnisse groß verbessert hätten. Laut dieser Studie liegt die Motivation und
Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen in Deutschland nur zu 13% bei „hoch“.
69% gaben „niedrig“ an, als „gar nicht“ motiviert/gebunden fühlten sich 18%.
Knapp ein Fünftel der arbeitenden Menschen haben innerlich mit ihrem Unternehmen
abgeschlossen!
In den 90er Jahren hat Reinhard
Sprenger mit dem „Mythos Motivation“ gründlich aufgeräumt. Er hat erstmals
unterschieden zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.
Bei extrinsischer Motivation kommen die Leistungsanreize von außen, in Form von
variablen Vergütungen oder Kürzungen, Lob und Tadel, kurz also: Zuckerbrot und
Peitsche. Bei intrinsischer Motivation liegt der Anreiz in der
Leistungserbringung an sich, Mitarbeiter motivieren sich selbst. Sprenger
vertritt die Ansicht, dass intrinsische Motivation effektiver sei als die
extrinsische. Er weist sogar nach, dass Leistungsprämien als
Motivationsinstrument längerfristig eher das Gegenteil bewirken. Die Aufgabe
eines Managers sei weniger zu motivieren, sondern eher Demotivationen zu
vermeiden.
Dieser Grundsatz deckt sich
zwar mit meiner langjährigen Erfahrung, er liefert aber keine wirkliche
Grundlage für das Verhalten von Managern ihren Mitarbeitern gegenüber. Folgende
drei Hypothesen haben sich in der Praxis bewährt, um eine solche Grundlage zu
schaffen:
I. Menschen möchten Teil von
„etwas Größerem“ sein, sie möchten ihren Beitrag leisten zu etwas, was höher ist
als sie selbst. Nur so können sie ihre Fähigkeiten ausbilden und persönlich
wachsen. Dazu sind Herausforderungen nötig. Demotiviert sind Menschen dann, wenn
dieses Bedürfnis mental blockiert ist - etwa durch Ängste oder aufgrund von
ineffektiven Überzeugungen.
II. Motivation wird durch
Gemeinschaft mit anderen Menschen verstärkt. Teil einer Gemeinschaft zu sein ist
nicht das „Größere“ an sich, es verstärkt „nur“ die Empfindung, Teil eines
Größeren zu sein. Man kann auch in Einsamkeit zu etwas motiviert sein, zusammen
mit anderen spürt man jedoch mehr Energie, der Motivationseffekt multipliziert
sich. Dieser Effekt bildet die Substanz von Kulturen (Familien, Vereine,
Gemeinden, Länder, Nationen, Sprachgemeinschaften), Religionen (Kirchen, Orden),
Initiativen und Projekte (Versammlungen, Bürgerinitiativen, Parteien,
Organisationen) und natürlich Unternehmen (Abteilungen, Teams, etc.).
III. Motivation ist eine
Feldwirkung von Energie und funktioniert nur dann, wenn sie einheitlich
ausgerichtet ist. Eine Führungskraft kann nur dann andere motivieren, indem sie
sich selbst, ihre Ideen, Visionen und Ziele und ihr Tun, kurz dieses „Größere“
darstellt und energetisiert. Mit Schauspielerei geht das nicht, dafür ist innere
Stimmigkeit und menschliche Verbindlichkeit notwendig. Mitarbeiter spüren diese
Feldwirkung sehr deutlich. Sie nehmen schnell „Unstimmigkeiten“ wahr, etwa, wenn
sie sich manipuliert fühlen oder die Unternehmenspraxis als unehrlich,
ungerecht, unklar, widersprüchlich, oder unethisch empfinden.
An Manager, die ihre
Mitarbeiter motivieren wollen, geht eine simple Botschaft: Nehmen Sie Ihre Leute
einfach ernst, spielen Sie nicht den Begeisterungsclown. Stellen Sie klar, was
Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten und leben Sie es vor. Werden wir konkret:
1. Klarheit der Erwartungen.
Menschen wollen gut sein in
dem, was sie tun. So verrückt es anmutet, Anforderungen/Ziele/Erwartungen, etc.
sind tatsächlich motivierend, sofern sie klipp und klar vermittelt werden.
Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass in einem Job die Ergebnisse wichtig
sind, nicht die Überstunden. Erwarten Sie Lösungswege, nicht nur Probleme.
Halten Sie Ihre Mitarbeiter dazu an, ihre eigene Fehlertoleranz zu finden und
nicht erst auf Beurteilungsgespräche zu warten. Fordern Sie Flexibilität und
unternehmerisches Denken und Handeln ein bis hin zum Umsetzen unpopulärer
Maßnahmen, wenn notwendig. Fordern und fördern Sie aktives Lernen –nicht das
Absolvieren von Seminaren, sondern das Suchen nach Wegen, wie das Unternehmen
erfolgreicher gemacht werden kann.
2. Klarheit über den Sinn.
Mitarbeiter wollen verstehen,
was ihre Arbeit bewirkt, sie wollen ihren Beitrag zum „Big Picture“ sehen.
Erklären Sie, wenn Sie etwas von Mitarbeitern anfordern, warum. „Ich brauche von
Ihnen X, weil ...“. „Unsere Firma tut Y nicht, weil ...“. Das eröffnet den
Mitarbeitern die Möglichkeit, mitzudenken und Dinge hochzubringen, die Sie
vielleicht vernachlässigt hätten.
Informieren, nein,
kommunizieren Sie über abteilungsinterne Fortschritte, abteilungsübergreifende
Entwicklungen, die Situation des gesamten Unternehmens, interessante
Entwicklungen bei den Produkten, den Technologien, der Konkurrenz, etc. Je mehr
Sie dabei eine Brücke zu den konkreten Tätigkeiten und Erfolgen Ihrer
Mitarbeiter herstellen können, um so besser.
3. Empowerment.
Wenn Sie unternehmerisches
Denken einfordern, kommen Sie gar nicht umhin, Entscheidungsbefugnisse zu
delegieren. Es gibt Restaurants, bei denen der Kellner die Autorität hat, auf
die Bezahlung eines Essens zu verzichten, wenn der Kunde andeutet, dass er nicht
zufrieden war. In einem mir bekannten Fall hat die Mannschaft einer
Entwicklungsabteilung am Freitag kurzfristig entschieden, zusammen mit dem
Kunden über das Wochenende ein spezielles Projekt zu bearbeiten - zu
Konditionen, die sie selbst ausgehandelt haben.
Bleiben Sie beim geforderten
Ziel und überlassen Sie Ihren Mitarbeitern den Weg. Orientieren Sie Ihre
Vorgaben (Termine, Budget, etc.) an dem Maximum an Vertrauen, das Sie Ihrer
Einschätzung nach geben können. Das kann so weit gehen, dass Sie die Mitarbeiter
ihre eigene Strategie entwickeln lassen und auch mit Fehlschlägen umgehen
lassen.
Ziehen Sie die Delegation von
Verantwortung dann auch ernsthaft durch. Ihre Mitarbeiter werden kommen und Sie
öfter um Rat fragen, als vielleicht notwendig ist. Bleiben Sie konsequent und
bestehen Sie darauf, dass Vorschläge für die Lösung von Problemen von den
Mitarbeitern erarbeitet werden.
4. „Seriöses Abenteurertum“
Damit ist der Anspruch gemeint,
sich mit Mittelmäßigem nicht zufriedenzugeben. Standards und
Leistungserwartungen sollen hochgehalten werden, die Ziele sollten Grenzen
austesten, Streit und Konfrontation um Ideen und Strategien sind gewünscht -
schließlich ist man im Wettbewerb. Das Schiff soll „hart am Wind“ segeln.
Diese Kultur wirkt nur dann
motivierend, wenn sie konsequent und konsistent im gesamten Unternehmen
verwirklicht und umgesetzt wird. Damit der Aspekt des Kampfes nicht überhand
nimmt und Mitarbeiter nicht verkrampfen (daher der Begriff Abenteurer, nicht
Krieger), ist die Moderationsfähigkeit der Führungskraft gefragt. Dann kann ein
wahrer Leistungs-„rausch“ entstehen, der die Mitarbeiter und das Unternehmen
über sich hinauswachsen lässt.
5. Präsenz und
Authentizität.
Seien Sie da, haben Sie eine
offene Tür, gehen Sie zu Mitarbeitern an den Platz. Signalisieren Sie, dass Ihre
Leute Ihnen am Herzen liegen. Verzichten Sie eher auf Statussymbole und bleiben
Sie ansprechbar und „berührbar. Stellen Sie sich allen notwendigen Diskussionen,
besonders den schwierigen, und geben Sie ihnen Raum und die Zeit.
Personalangelegenheiten haben Priorität. Was lehrbuchhaft klingt, bedeutet in
der Praxis: verwenden Sie etwa zwanzig Prozent Ihrer Zeit auf
Mitarbeiterführung, Minimum.
Sie müssen in einer Linie sein
mit den Strategien, Visionen, Zielen ihres Unternehmens. Wenn Sie damit nicht
einverstanden sind, und dies Ihren Mitarbeitern signalisieren, werden Sie
demotivieren. Keiner will in einem Unternehmen arbeiten, in dem sich die Führung
uneins ist. Wenn Sie also anderer Meinung sind als Ihre Führung, haben Sie als
Führungskraft die Wahl, Ihre Chefs umzustimmen, mitzumachen oder zu gehen.
„Lead, follow, or get out of the way“.
6. Konsequenz.
Konsequentes Vorgehen hat etwas
Unsoziales, Unmenschliches? Sehen wir genau hin. Inkonsequentes Verhalten
bedeutet, Sie geben Ihren Mitarbeitern kein ehrliches und deutliches Feedback.
Damit tun Sie niemandem einen Gefallen. Der betroffene Mitarbeiter hat ein Recht
darauf, dass seine Leistungen beurteilt werden. Ich habe beschämend oft Fälle
gesehen, in denen Mitarbeiter auf Kündigungslisten gesetzt wurden, weil sie
angeblich schwache Performer seien. Sichtet man die Beurteilungen der letzten
Jahre, waren es meist zufriedenstellende, oft sogar gute Beurteilungen! Aus
Angst vor klaren Worten wurde die ganze Zeit etwas vorgelogen. Der Mitarbeiter
hat nie erfahren, wie er sich verbessern hätte können Inkonsequente Führung hat
eine verheerende Signalwirkung auf die Kollegen. Knallhart gesagt: Die
Leistungsträger wollen die Leistungsschwachen nicht tragen. Es demotiviert sie,
deren Arbeit mit erledigen zu müssen und die Abteilungsziele gefährdet zu sehen.
Tolerieren Sie als Manager schwache Leistungen, dann heißen Sie sie praktisch
gut. Ihre Neutralität wird den Leistungsstandard ihrer ganzen Abteilung niedrig
halten. Die Leistungsstarken fühlen sich nach unten gezogen oder gehen.
Geben Sie Feedback ehrlich und
unmissverständlich (und dokumentieren Sie es). Geben Sie Mitarbeitern die
Möglichkeit, sich zu entwickeln und helfen Sie ihnen in angemessenem Rahmen.
Wenn keine Verbesserung eintritt, ziehen Sie die Konsequenzen und trennen Sie
sich, in Anstand und Fairness. Die Trennung dürfte dann keine Überraschung für
den Mitarbeiter mehr sein.
7. Betriebsklima:
Werte verkörpern – mit Stil.
Zeigen Sie Verbindlichkeit mit
allen Ebenen von Mitarbeitern, nicht nur gegenüber dem Kreis der erlauchten
Ihresgleichen. Antworten Sie auf E-Mails, egal von wem, innerhalb von 24
Stunden. Zeigen Sie, dass Sie auf Stil wert legen, vom täglichen Gruß über Ihre
freundliche aber klare Sprache in Wort und Schrift bis hin zur Sauberkeit und
Ordnung. Ich habe bei einem Unternehmen erlebt, dass ein Mitarbeiter gegangen
ist, weil er sich für den verschmuddelten Zustand seiner Fabrik geschämt hat.
Wenn Sie Ärger haben, lassen Sie ihn nie schriftlich los, etwa gar mit anderen
noch auf Kopie. Versuchen Sie es im vertraulichen Gespräch. Halten Sie sich mit
abfälligen Bemerkungen (erst recht hinter dem Rücken des Betroffenen),
öffentlichen Abstrafungen, „beat-up sessions“, und mit Abwertungen zurück.
Auch in harten Zeiten: Wenn Sie
durch Entlassungswellen gehen müssen, stellen Sie sich vorne hin und erklären
Sie das Warum und Wie, ehrlich und öffentlich. Führen Sie schwierige
Personalgespräche selbst, einfühlsam aber konsequent, sehen Sie den Menschen in
die Augen.
Verkörpern Sie das, was Sie
auch von Mitarbeitern erwarten. Zeigen Sie selbst den Mut, Herausforderungen
anzunehmen. Seien Sie aufgeschlossen allem neuen gegenüber. Zeigen Sie ihr
ständiges Bestreben zu lernen. Arbeiten Sie hart, sogar mal sehr hart, wenn es
sein muss. Walk the Talk.
Verantwortlich (c) für Text und Inhalt: Josef Wenzl, München.
Er ist Autor des im September bei
Principal erscheinenden Buches
'Führungskraft. Wie Sie Ihren
Vorsprung im Unternehmen
und globalen Wettbwerb sichern.'
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